Voici l'intégralité de la session, suivie des enseignements que j'en ai tirés.
Les intervenants
Alban Grossenbacher, cofondateur et CEO de goTom · 10 years, totalement bootstrappé
Aubriana Alvarez Lopez, cofondatrice et CMO d'Agnitio · 18 months, de fait bootstrappée
Fabrice Courdesses, cofondateur et CEO de VideoRunRun · spinoff d'agence, entrepreneur depuis 15 years
Magali Quentel-Rème, cofondatrice et CEO d'Opti Digital · 8 years, totalement bootstrappée
Priti Ohri, cofondatrice et CEO d'Advertible · 3 years, totalement bootstrappée
Rui de Freitas, cofondateur et CEO de C Wire · 5 years, financé par du capital-risque
Modéré par Corey Ferengul, Managing Partner chez Aperiam et ancien CEO d'Undertone et de Magnetic, l'un des très rares investisseurs exclusivement axés sur l'ad tech.
Pourquoi les fondateurs finissent-ils par choisir le bootstrapping ?
La réponse honnête, du moins dans cette salle, est que presque personne ne l'a choisi comme stratégie. C'est le modèle qui s'est imposé à eux.
Priti Ohri a créé Advertible après avoir été licenciée avec son cofondateur. Elle a d'abord évoqué l'opportunité produit, le marché avait besoin d'une solution simple à intégrer pour les grandes plateformes, puis, un instant plus tard, le véritable déclencheur : ils avaient été licenciés et n'avaient nulle part où aller.
"Le confort ne nourrit pas ce genre d'ambition."
Priti Ohri
L'histoire d'Alban Grossenbacher est plus singulière. Son cofondateur et lui travaillaient au sein d'un groupe média suisse, et son associé l'a appelé pour lui proposer de racheter le code source du logiciel à leur propre employeur avant de partir. Sa première réaction a été de trouver cela insensé : pourquoi nous le vendraient-ils ? C'est pourtant ce qu'ils ont fait. Dix ans plus tard, goTom est toujours indépendante et totalement bootstrappée.
Fabrice Courdesses a suivi une démarche inverse : il est parti chercher une idée, s'est rendu au VidCon aux États-Unis et a rapporté un modèle en France car il avait décidé de créer une entreprise quoi qu'il arrive. Il procède ainsi régulièrement depuis quinze ans.
Trois portes d'entrée totalement différentes pour arriver au même endroit. Aucun d'entre eux n'a pris de décision de financement au départ. Ils ont subi un élément déclencheur.
Que vous coûte réellement le bootstrapping ?
Il vous coûte le droit à l'erreur sur le calendrier.
Aubriana Alvarez Lopez en a décrit le quotidien précis : les salaires arrivent, les créances clients tardent, les factures restent impayées et l'étau se resserre. Comme Agnitio est de fait bootstrappée, tout doit tomber au bon moment. Elle a qualifié cela d'étouffant, tout en précisant que ce sentiment ne dure généralement qu'une journée. Les choses finissent toujours par bouger.
Magali Quentel-Rème, après huit ans chez Opti Digital, a formulé le même constat sous un autre angle. Au début, vous ignorez combien de temps cela prendra ou si cela fonctionnera, et vous ne savez absolument pas quand arriveront les premiers succès. Cette incertitude n'est pas une phase temporaire. C'est le mode de fonctionnement permanent.
Le second coût est plus discret et, selon moi, plus lourd : les choses que vous n'achetez jamais. Priti a expliqué sans détour qu'en tant qu'entreprise bootstrappée, il existe une longue liste de dépenses dans lesquelles ils n'investissent tout simplement pas. Elle fait une exception délibérée, de bons avocats, au motif que lorsque l'on prend un sujet au sérieux, il faut le faire correctement. Tout le reste attend.
Et que vous coûte réellement une levée de fonds ?
Je vais répondre moi-même à cette question, étant le seul sur scène à avoir levé des fonds.
Vous levez des fonds, puis vous dépensez davantage. Ce n'est pas un manque de discipline, c'est l'objectif même de cet instrument. Mais si le chiffre d'affaires ne suit pas la même courbe, l'écart entre vos dépenses et vos revenus génère une pression, et cette pression est permanente, pas occasionnelle. Les fondateurs bootstrappés vivent avec l'angoisse aiguë de la trésorerie. Les fondateurs financés vivent avec l'angoisse chronique de la vitesse. Je ne sais pas laquelle est la pire. Elles sont simplement différentes.
Le coût que je n'avais pas anticipé réside dans l'effet des options ouvertes sur une équipe fondatrice. L'argent crée des options, les options créent des bifurcations, et c'est là que les équipes de cofondateurs se divisent. À un moment donné, une entreprise nous a fait une offre particulièrement intéressante. La refuser n'était pas une décision financière : c'était le choix d'annoncer à toute l'équipe que nous allions traverser une période difficile pendant une durée indéterminée, sans garantie que l'occasion se représente.
Tout le monde ne le souhaitait pas. Ce n'est pas une trahison. C'est simplement ce qui arrive quand chacun est enfin honnête sur ses attentes personnelles. Nous avons commencé à trois cofondateurs, sommes passés à quatre, puis revenus à deux.
La synthèse de Corey par la suite était très juste : il y a autant d'histoires d'entreprises qui ont bien fait de refuser un rachat que d'entreprises qui ont bien fait d'accepter. Personne ne le sait à l'avance. L'enjeu n'est pas de faire le choix parfait. L'enjeu est de conserver des options.
Sur quoi les fondateurs bootstrappés et financés étaient-ils d'accord ?
Trois points, apparus spontanément des deux côtés de la table.
1. L'inconfort fait partie intégrante du travail, ce n'est pas une phase temporaire. Aubriana l'a formulé très directement : chaque fondateur présent a l'habitude de l'inconfort, et si vous n'aimez pas cela, ne créez pas d'entreprise. Personne n'a contesté ce point. Personne ne l'a édulcoré.
2. Le choix du cofondateur est déterminant. Magali, qui a dirigé sa première entreprise seule et a juré de ne plus jamais le refaire, a décrit le fonctionnement réel : le jour où vous perdez un contrat ou qu'un collaborateur craque, l'autre prend le relais et dit courage, demain sera meilleur, puis la semaine suivante, vous faites de même pour lui. Pour Alban, un cofondateur doit être complémentaire, car deux personnes aux compétences identiques représentent une perte nette pour l'entreprise. Aubriana est allée plus loin : des valeurs communes, et pas seulement des compétences complémentaires, car tout le reste en découle. C'est, comme Corey l'a résumé et comme chacun l'a confirmé, un mariage, totalement centré sur l'argent.
3. Il faut fabriquer de petites victoires, car les vraies prennent du temps. Les fondateurs bootstrappés comme financés ont partagé le même avis. Les contrats majeurs impliquent de longs cycles de vente. La victoire célébrée cette semaine peut donc être une petite vente, une reconnaissance du secteur, ou une personne inconnue en soirée disant j'ai entendu parler de vous, et vous l'acceptez, car c'est ce que vous avez.
Les trois réponses qui me restent à l'esprit
À la question de savoir ce qu'ils diraient à quelqu'un annonçant, après quelques verres, vouloir créer sa boîte :
Fabrice : développez une activité dans un domaine où vous êtes déjà légitime. Sa première entreprise concernait le vin, une véritable passion, mais transformer cette passion en travail l'a détruite et il n'était pas expert. Il n'a retrouvé sa passion qu'après s'en être retiré.
Alban : trouvez le cofondateur qui vous complète, donnez la priorité aux tâches utiles à l'entreprise plutôt qu'à celles qui vous plaisent, et continuez. Il avait vu un tableau sur un mur de sa location à Cannes cette semaine-là : les fleurs ont besoin de temps pour éclore. Il estime que cela s'applique à presque toutes les startups.
Magali et Aubriana, d'accord sur ce point : apprenez d'abord à vous connaître. Si vous n'avez pas de convictions claires, vous finirez par vous décevoir et décevoir la personne qui vous a rejoint.
Ce qui m'a surpris
Je m'attendais à ce que la question du financement soit la ligne de fracture. Ce n'était pas le cas. Les fondateurs bootstrappés et les fondateurs financés ont décrit des journées quasi identiques : les mêmes doutes, les mêmes victoires fabriquées, le même besoin de s'appuyer sur une autre personne pour surmonter les semaines difficiles.
Notre réelle différence résidait dans ce sur quoi nous avions le droit de nous tromper. Le bootstrapping sanctionne les erreurs de timing. Le capital-risque sanctionne les erreurs de rythme. Choisissez le mode d'échec que vous pouvez assumer personnellement, car vous y serez confronté.
La seule chose que j'ai dite sur scène et que je répéterais à tout fondateur lisant ces lignes : bâtissez une entreprise que vous pouvez quitter pendant deux jours. Corey a répondu que trop de fondateurs construisent une structure dont ils ne peuvent pas s'absenter, et qu'il ne s'agit pas d'une organisation résiliente. Il a raison, et le test est plus difficile qu'il n'y paraît.
