Ecco la sessione completa, seguita da ciò che ne ho tratto.

Il panel

Alban Grossenbacher — Co-Founder & CEO, goTom · 10 anni, completamente bootstrapped
Aubriana Alvarez Lopez — Co-Founder & CMO, Agnitio · 18 mesi, effettivamente bootstrapped
Fabrice Courdesses — Co-Founder & CEO, VideoRunRun · spinoff di agenzia, imprenditore da 15 anni
Magali Quentel-Rème — Co-Founder & CEO, Opti Digital · 8 anni, completamente bootstrapped
Priti Ohri — Co-Founder & CEO, Advertible · 3 anni, completamente bootstrapped
Rui de Freitas — Co-Founder & CEO, C Wire · 5 anni, venture-backed

Moderato da Corey Ferengul, Managing Partner presso Aperiam ed ex CEO di Undertone e Magnetic — uno dei pochissimi investitori focalizzati esclusivamente sull'ad tech.

Perché i founder finiscono per scegliere il bootstrapping?

La risposta onesta, almeno in questa sala, è che quasi nessuno l'ha scelta come strategia. È stata la strategia a scegliere loro.

Priti Ohri ha creato Advertible dopo che lei e il suo co-founder erano stati licenziati. Ha individuato prima l'intuizione sul prodotto — il mercato aveva bisogno di una soluzione plug-in semplice per le grandi piattaforme — e poi, un attimo dopo, ha nominato il vero innesco: erano stati lasciati a casa e non c'era nessun altro posto dove andare.

"Il comfort non genera quel tipo di ambizione."
— Priti Ohri

La versione di Alban Grossenbacher è stata più insolita. Lui e il suo co-founder lavoravano all'interno di un gruppo media svizzero, e il suo socio lo chiamò per suggerirgli di acquistare il codice sorgente del software dal loro datore di lavoro e andarsene. La sua prima reazione fu che fosse una follia — perché mai avrebbero dovuto venderlo a noi? Lo fecero. Dieci anni dopo goTom è ancora indipendente e ancora bootstrapped.

Fabrice Courdesses ha seguito il percorso opposto: è andato alla ricerca di un'idea, ha viaggiato fino al VidCon negli Stati Uniti e ha riportato un modello in Francia perché aveva deciso che avrebbe avviato qualcosa a prescindere. Lo ha fatto ripetutamente per quindici anni.

Tre porte completamente diverse per entrare nella stessa stanza. Quello che nessuno di loro ha avuto è stata una decisione di finanziamento. Hanno avuto una spinta forzata.

Cosa ti costa effettivamente il bootstrapping?

Ti costa la possibilità di sbagliare il timing.

Aubriana Alvarez Lopez ne ha descritto la consistenza specifica: gli stipendi sono in scadenza, i crediti verso i clienti sono in ritardo, i pagamenti non arrivano e le pareti iniziano a stringersi. Poiché Agnitio è effettivamente bootstrapped, tutto deve incastrarsi al momento giusto. La sua parola per descriverlo è stata soffocante — e poi, significativamente, ha detto che la sensazione dura circa un giorno. Qualcosa si muove sempre.

Magali Quentel-Rème, dopo otto anni in Opti Digital, ha espresso lo stesso concetto in termini più lenti. Quando inizi, non hai idea di quanto tempo ci vorrà o se funzionerà affatto, e certamente non sai quando arriveranno le prime vittorie. Quell'incertezza non è una fase che attraversi. È la condizione operativa.

Il secondo costo è più silenzioso e, credo, più oneroso: le cose che non compri mai. Priti è stata schietta: come azienda bootstrapped c'è una lunga lista di cose in cui semplicemente non investono. Lei fa un'unica eccezione deliberata — buoni avvocati — partendo dal presupposto che quando fai sul serio, devi fare le cose per bene. Tutto il resto aspetta.

E cosa ti costa effettivamente raccogliere capitali?

Risponderò io a questa, perché sono l'unico nel panel ad aver accettato i soldi.

Raccogli fondi e poi spendi di più. Non è una mancanza di disciplina; è l'intero scopo dello strumento. Ma se le entrate non arrivano seguendo la stessa curva, il divario tra ciò che spendi e ciò che guadagni diventa pressione — e quella pressione è costante, non occasionale. I founder bootstrapped vivono con un'ansia acuta da liquidità. I founder finanziati vivono con un'ansia cronica da velocità. Non sono sicuro di quale sia la peggiore. Sono solo diverse.

Il costo che non avevo previsto è ciò che l'optionality fa a un team di fondatori. Il denaro crea opzioni; le opzioni creano bivi; e i bivi sono il punto in cui i team di co-founder si rompono. A un certo punto un'azienda ci ha presentato un'offerta davvero allettante. Rifiutarla non è stata una decisione finanziaria — è stata la decisione di dire a tutti che avremmo continuato a navigare in un periodo difficile per un tempo indefinito, senza alcuna garanzia che l'opportunità sarebbe tornata.

Non tutti lo volevano. Non si tratta di tradimento. È ciò che accade quando le persone sono finalmente oneste su ciò che vogliono dalla propria vita. Abbiamo iniziato con tre co-founder, siamo passati a quattro e siamo tornati a due.

L'inquadramento di Corey a posteriori è stato quello corretto: ci sono tante storie di aziende che hanno rifiutato un'acquisizione e hanno avuto ragione quante aziende che ne hanno accettata una e hanno avuto ragione. Nessuno lo sa in anticipo. Il compito non è scegliere correttamente. Il compito è continuare ad avere opzioni.

Su cosa sono stati d'accordo i founder bootstrapped e quelli finanziati?

Tre cose, emerse spontaneamente da entrambi i lati del tavolo.

1. Il disagio è il lavoro, non una fase del lavoro. Aubriana lo ha detto nel modo più diretto: ogni founder nella stanza è abituato a sentirsi a disagio, e se non ti piace sentirti a disagio, non fondare un'azienda. Nessuno ha dissentito. Nessuno ha cercato di addolcire la pillola.

2. La scelta del co-founder è portante. Magali, che ha gestito la sua prima azienda da sola e ha giurato di non farlo mai più, ha descritto il vero meccanismo: il giorno in cui perdi il contratto o il dipendente crea un disastro, l'altra persona è carica e ti dice dai, domani andrà meglio — e la settimana successiva lo fai tu per lei. La versione di Alban è che un co-founder deve completarti, perché due persone con competenze identiche sono una perdita netta per l'azienda. Aubriana è andata oltre: valori condivisi, non solo competenze complementari, perché tutto il resto viene dopo. È, come ha detto Corey e tutti hanno immediatamente confermato, un matrimonio — che per caso riguarda al cento per cento il denaro.

3. Devi fabbricare vittorie, perché quelle vere sono lente. Sia i founder bootstrapped che quelli finanziati hanno detto la stessa cosa. Il grande contratto ha un ciclo di vendita lungo. Quindi la vittoria che festeggi questa settimana potrebbe essere una piccola vendita, o un riconoscimento del settore, o uno sconosciuto a una festa che dice ho sentito parlare di voi — e te la prendi, perché è quello che hai.

Le tre risposte a cui continuo a pensare

Alla domanda su cosa direbbero a qualcuno che annuncia, dopo un paio di drink, di voler fondare un'azienda:

Fabrice: costruisci in un campo in cui sei già legittimato. La sua prima azienda era nel settore del vino — una vera passione — e trasformare la passione in lavoro ha distrutto la passione e lui non era un esperto. Ha ritrovato la passione solo dopo esserne uscito.

Alban: trova il co-founder che ti completa; dai priorità ai compiti che portano beneficio all'azienda piuttosto che a quelli che ti piacciono; e vai avanti. Aveva visto un quadro su una parete nel suo alloggio a Cannes quella settimana: i fiori hanno bisogno di tempo per sbocciare. Pensa che questo descriva quasi ogni startup.

Magali e Aubriana, convergenti: conosci te stesso prima di tutto. Se non sai qual è la tua convinzione, finirei per deludere te stesso e la persona che si è unita a te.

Cosa mi ha sorpreso

Mi aspettavo che la questione dei finanziamenti fosse la linea di faglia. Non lo è stata. I founder bootstrapped e quelli finanziati hanno descritto giornate quasi identiche: lo stesso dubbio, le stesse vittorie fabbricate, la stessa dipendenza da un'altra persona per superare la settimana in cui non ce la fai.

Dove ci siamo effettivamente differenziati è stato in ciò che ci era permesso sbagliare. Il bootstrapping punisce gli errori di timing. Il venture capital punisce gli errori di ritmo. Scegli quello la cui modalità di fallimento puoi sopportare personalmente — perché la incontrerai.

L'unica cosa che ho detto sul palco e che ripeterei a qualsiasi founder stia leggendo: costruisci l'azienda da cui puoi allontanarti per due giorni. La risposta di Corey è stata che troppi founder costruiscono un'organizzazione che non possono lasciare, e che questa non è un'organizzazione resiliente. Ha ragione, ed è un test più difficile di quanto sembri.