Voici l'intégralité de la session, suivie de ce que j'en ai retenu.

Les intervenants

Alban Grossenbacher — Co-fondateur & CEO, goTom · 10 ans, entièrement bootstrapped
Aubriana Alvarez Lopez — Co-fondatrice & CMO, Agnitio · 18 mois, effectivement bootstrapped
Fabrice Courdesses — Co-fondateur & CEO, VideoRunRun · spinoff d'agence, entrepreneur depuis 15 ans
Magali Quentel-Rème — Co-fondatrice & CEO, Opti Digital · 8 ans, entièrement bootstrapped
Priti Ohri — Co-fondatrice & CEO, Advertible · 3 ans, entièrement bootstrapped
Rui de Freitas — Co-fondateur & CEO, C Wire · 5 ans, venture-backed

Modéré par Corey Ferengul, Managing Partner chez Aperiam et ancien CEO d'Undertone et Magnetic — l'un des rares investisseurs exclusivement focalisés sur l'ad tech.

Pourquoi les fondateurs finissent-ils par choisir le bootstrapping ?

La réponse honnête, du moins dans cette salle, est que presque personne ne l'a choisi comme stratégie. C'est la stratégie qui les a choisis.

Priti Ohri a créé Advertible après que son co-fondateur et elle ont été licenciés. Elle a d'abord identifié un besoin produit — le marché manquait d'une solution plug-in simple pour les grandes plateformes — avant de nommer, un instant plus tard, le véritable déclencheur : ils venaient de perdre leur emploi et n'avaient nulle part où aller.

« Le confort ne favorise pas ce genre d'ambition. »
— Priti Ohri

L'histoire d'Alban Grossenbacher est plus singulière. Son co-fondateur et lui travaillaient au sein d'un groupe média suisse quand ce dernier lui a suggéré de racheter le code source du logiciel à leur propre employeur pour partir. Sa première réaction fut de penser que c'était de la folie — pourquoi nous le vendraient-ils ? Ils l'ont fait. Dix ans plus tard, goTom est toujours indépendante et bootstrapped.

Fabrice Courdesses a suivi une voie opposée : il est parti à la recherche d'une idée, s'est rendu au VidCon aux États-Unis, et a ramené un modèle en France parce qu'il avait décidé de lancer quelque chose quoi qu'il arrive. Il répète ce schéma depuis quinze ans.

Trois portes d'entrée totalement différentes pour une même pièce. Ce qu'aucun d'entre eux n'avait, c'était une décision de financement. Ils avaient une force majeure.

Que vous coûte réellement le bootstrapping ?

Il vous coûte la possibilité de vous tromper sur le timing.

Aubriana Alvarez Lopez en a décrit la texture particulière : les salaires arrivent, les comptes clients sont en retard, les paiements ne tombent pas, et l'étau se resserre. Parce qu'Agnitio est effectivement bootstrapped, tout doit se goupiller au bon moment. Elle a utilisé le mot suffocant — avant de préciser, fait notable, que ce sentiment dure environ une journée. Il finit toujours par y avoir un déblocage.

Magali Quentel-Rème, après huit ans chez Opti Digital, a formulé la même chose sur le long terme. Quand on commence, on n'a aucune idée du temps que cela prendra ni si cela fonctionnera, et on ignore encore plus quand arriveront les premières victoires. Cette incertitude n'est pas une phase que l'on traverse. C'est le mode de fonctionnement quotidien.

Le second coût est plus discret et, je pense, plus onéreux : les choses que vous n'achetez jamais. Priti a été franche : en tant qu'entreprise bootstrapped, il y a une longue liste de choses dans lesquelles ils n'investissent tout simplement pas. Elle fait une exception délibérée — de bons avocats — au motif que lorsqu'on prend un sujet au sérieux, on le fait correctement. Tout le reste attend.

Et que vous coûte réellement une levée de fonds ?

Je vais répondre moi-même à celle-ci, car je suis celui qui, sur le panel, a accepté l'argent.

Vous levez des fonds, puis vous dépensez davantage. Ce n'est pas un manque de discipline ; c'est le but même de l'instrument. Mais si les revenus ne suivent pas la même courbe, l'écart entre vos dépenses et vos gains devient une pression — et cette pression est constante, pas occasionnelle. Les fondateurs bootstrapped vivent avec une anxiété aiguë de trésorerie. Les fondateurs financés vivent avec une anxiété chronique de vélocité. Je ne sais pas laquelle est la pire. Elles sont simplement différentes.

Le coût que je n'avais pas anticipé est l'impact de l'optionalité sur une équipe fondatrice. L'argent crée des options ; les options créent des bifurcations ; et c'est là que les équipes de co-fondateurs se brisent. À un moment donné, une entreprise nous a fait une offre vraiment alléchante. La refuser n'était pas une décision financière — c'était la décision de dire à tout le monde que nous allions continuer à traverser une période difficile pour une durée indéterminée, sans garantie que l'opportunité se représente.

Tout le monde ne le souhaitait pas. Ce n'est pas une trahison. C'est ce qui arrive quand les gens sont enfin honnêtes sur ce qu'ils attendent de leur propre vie. Nous avons commencé à trois co-fondateurs, sommes passés à quatre, pour finir à deux.

La conclusion de Corey était la bonne : il y a autant d'histoires d'entreprises qui ont refusé une acquisition et ont eu raison que d'entreprises qui l'ont acceptée et ont eu raison. Personne ne le sait à l'avance. Le travail n'est pas de choisir correctement. Le travail est de toujours avoir des options.

Sur quoi les fondateurs bootstrapped et financés sont-ils tombés d'accord ?

Trois points sont ressortis spontanément des deux côtés de la table.

1. L'inconfort est le métier, pas une phase du métier. Aubriana l'a dit le plus directement : chaque fondateur dans la salle est habitué à être mal à l'aise, et si vous n'aimez pas cela, ne créez pas d'entreprise. Personne n'a contredit cela. Personne n'a cherché à atténuer le propos.

2. Le choix du co-fondateur est structurel. Magali, qui a dirigé sa première entreprise seule et a juré de ne plus jamais le faire, a décrit le mécanisme réel : le jour où vous perdez un contrat ou qu'un employé explose, l'autre personne est là pour vous relever et dire allez, demain sera meilleur — et la semaine suivante, vous faites de même pour elle. Pour Alban, un co-fondateur doit vous compléter, car deux personnes aux compétences identiques représentent une perte nette pour l'entreprise. Aubriana est allée plus loin : des valeurs partagées, pas seulement des compétences complémentaires, car tout le reste en découle. C'est, comme l'a dit Corey et comme tout le monde l'a confirmé, un mariage — qui se trouve être centré à cent pour cent sur l'argent.

3. Il faut fabriquer des victoires, car les vraies sont lentes à venir. Les fondateurs bootstrapped comme financés ont dit la même chose. Les gros contrats ont des cycles de vente longs. Ainsi, la victoire que vous célébrez cette semaine peut être une petite vente, une reconnaissance de l'industrie, ou un inconnu dans une soirée qui vous dit j'ai entendu parler de vous — et vous la prenez, car c'est tout ce que vous avez.

Les trois réponses qui me font encore réfléchir

À la question de savoir ce qu'ils diraient à quelqu'un qui annoncerait, après quelques verres, qu'il lance sa boîte :

Fabrice : construisez dans un domaine où vous êtes déjà légitime. Sa première entreprise était dans le vin — une véritable passion — et transformer cette passion en travail a détruit la passion et il n'était pas un expert. Il n'a retrouvé sa passion qu'après en être sorti.

Alban : trouvez le co-fondateur qui vous complète ; priorisez les tâches qui bénéficient à l'entreprise plutôt que celles que vous aimez faire ; et persévérez. Il a vu une image sur un mur dans sa location à Cannes cette semaine-là : les fleurs ont besoin de temps pour éclore. Il pense que cela décrit presque chaque startup.

Magali et Aubriana, à l'unisson : apprenez d'abord à vous connaître. Si vous ne savez pas quelle est votre conviction profonde, vous finirez par vous décevoir vous-même et décevoir la personne qui vous a rejoint.

Ce qui m'a surpris

Je m'attendais à ce que la question du financement soit la ligne de fracture. Ce ne fut pas le cas. Les fondateurs bootstrapped et les fondateurs financés ont décrit des journées presque identiques : le même doute, les mêmes victoires fabriquées, la même dépendance envers une autre personne pour porter la semaine quand on n'y arrive plus.

Là où nous différions réellement, c'était sur ce que nous avions le droit de rater. Le bootstrapping punit les erreurs de timing. Le venture capital punit les erreurs de cadence. Choisissez celle dont vous pouvez personnellement supporter le mode d'échec — car vous y serez confronté.

La seule chose que j'ai dite sur scène et que je répéterais à tout fondateur lisant ceci : construisez l'entreprise dont vous pouvez vous absenter pendant deux jours. La réponse de Corey fut que trop de fondateurs bâtissent une organisation qu'ils ne peuvent pas quitter, et que ce n'est pas une organisation résiliente. Il a raison, et c'est un test plus difficile qu'il n'y paraît.