Hier ist die vollständige Session, gefolgt von meinen persönlichen Erkenntnissen daraus.

Auf dem Panel

Alban Grossenbacher — Co-Founder & CEO, goTom · 10 Jahre, komplett bootstrapped
Aubriana Alvarez Lopez — Co-Founder & CMO, Agnitio · 18 Monate, faktisch bootstrapped
Fabrice Courdesses — Co-Founder & CEO, VideoRunRun · Agency-Spinoff, seit 15 Jahren Entrepreneur
Magali Quentel-Rème — Co-Founder & CEO, Opti Digital · 8 Jahre, komplett bootstrapped
Priti Ohri — Co-Founder & CEO, Advertible · 3 Jahre, komplett bootstrapped
Rui de Freitas — Co-Founder & CEO, C Wire · 5 Jahre, venture-backed

Moderiert von Corey Ferengul, Managing Partner bei Aperiam und ehemaliger CEO von Undertone und Magnetic — einer der wenigen Investoren, die sich rein auf ad tech konzentrieren.

Warum entscheiden sich Gründer überhaupt für Bootstrapping?

Die ehrliche Antwort, zumindest in dieser Runde, ist: Fast niemand hat es als bewusste Strategie gewählt. Der Weg hat sie gewählt.

Priti Ohri baute Advertible auf, nachdem sie und ihr Mitgründer entlassen worden waren. Zuerst nannte sie den Produkt-Insight — der Markt brauchte eine einfache Plug-in-Lösung für große Plattformen — und erst einen Moment später den eigentlichen Auslöser: Sie waren arbeitslos geworden, und es gab keinen anderen Ausweg.

"Komfort bringt diese Art von Ehrgeiz nicht hervor."
— Priti Ohri

Alban Grossenbachers Version war kurioser. Er und sein Mitgründer arbeiteten in einer Schweizer Mediengruppe, als sein Partner vorschlug, den Quellcode der Software von ihrem eigenen Arbeitgeber abzukaufen und zu kündigen. Seine erste Reaktion war, dass das verrückt sei — warum sollten sie uns das jemals verkaufen? Sie taten es. Zehn Jahre später ist goTom immer noch unabhängig und immer noch bootstrapped.

Fabrice Courdesses ging den völlig entgegengesetzten Weg: Er suchte gezielt nach einer Idee, reiste zur VidCon in die USA und brachte ein Modell zurück nach Frankreich, weil er beschlossen hatte, auf jeden Fall etwas Eigenes zu starten. Das hat er in den letzten fünfzehn Jahren immer wieder getan.

Drei völlig unterschiedliche Türen in denselben Raum. Was keiner von ihnen hatte, war eine Finanzierungsentscheidung. Sie hatten einen Sachzwang.

Was kostet Bootstrapping einen wirklich?

Es kostet die Fähigkeit, beim Timing falsch zu liegen.

Aubriana Alvarez Lopez beschrieb das sehr plastisch: Die Gehälter müssen gezahlt werden, die Zahlungseingänge lassen auf sich warten, Kunden haben noch nicht überwiesen, und die Wände rücken näher. Da Agnitio faktisch bootstrapped ist, muss alles zum exakt richtigen Zeitpunkt eintreffen. Ihr Wort dafür war erstickend — und dann fügte sie bezeichnenderweise hinzu, dass dieses Gefühl etwa einen Tag anhält. Irgendetwas bewegt sich immer.

Magali Quentel-Rème, seit acht Jahren bei Opti Digital, formulierte es langfristiger. Wenn man anfängt, hat man keine Ahnung, wie lange es dauern wird oder ob es überhaupt funktioniert, und man weiß sicher nicht, wann die ersten Erfolge kommen. Diese Ungewissheit ist keine Phase, die man durchläuft. Sie ist der Betriebszustand.

Die zweiten Kosten sind leiser und, wie ich finde, teurer: die Dinge, die man nie kauft. Priti war direkt: Als bootstrapped Unternehmen gibt es eine lange Liste von Dingen, in die sie einfach nicht investieren. Sie macht eine bewusste Ausnahme — gute Anwälte — mit der Begründung, dass man Dinge richtig machen muss, wenn man es ernst meint. Alles andere wartet.

Und was kostet eine Finanzierung wirklich?

Diese Frage beantworte ich selbst, da ich derjenige auf dem Panel bin, der das Geld genommen hat.

Man nimmt Kapital auf und gibt dann mehr aus. Das ist kein Mangel an Disziplin; es ist der eigentliche Zweck des Instruments. Aber wenn der Umsatz nicht auf der gleichen Kurve steigt, wird die Lücke zwischen Ausgaben und Einnahmen zu Druck — und dieser Druck ist konstant, nicht gelegentlich. Bootstrapped Gründer leben mit akuter Cash-Angst. Finanzierte Gründer leben mit chronischer Geschwindigkeits-Angst. Ich bin mir nicht sicher, was schlimmer ist. Sie sind einfach unterschiedlich.

Die Kosten, die ich nicht vorhergesehen habe, sind die Auswirkungen von Optionalität auf ein Gründerteam. Geld schafft Optionen; Optionen schaffen Weggabelungen; und an Weggabelungen zerbrechen Gründerteams. Einmal trat ein Unternehmen mit einem wirklich verlockenden Angebot an uns heran. Es abzulehnen war keine finanzielle Entscheidung — es war die Entscheidung, allen zu sagen, dass wir eine schwierige Phase für unbestimmte Zeit weiter durchstehen würden, ohne Garantie, dass die Chance wiederkommt.

Nicht jeder wollte das. Das ist kein Verrat. Es ist das, was passiert, wenn Menschen endlich ehrlich darüber sind, was sie von ihrem eigenen Leben erwarten. Wir fingen mit drei Co-Foundern an, wuchsen auf vier und endeten bei zwei.

Coreys Fazit danach war treffend: Es gibt genauso viele Geschichten von Unternehmen, die eine Übernahme abgelehnt haben und damit richtig lagen, wie von Unternehmen, die eine angenommen haben und damit richtig lagen. Niemand weiß es im Voraus. Der Job ist nicht, sich korrekt zu entscheiden. Der Job ist, weiterhin Optionen zu haben.

Worin waren sich die bootstrapped und die finanzierten Gründer einig?

In drei Punkten, die von beiden Seiten des Tisches ungefragt zur Sprache kamen.

1. Unbehagen ist der Job, keine Phase des Jobs. Aubriana sagte es am direktesten: Jeder Gründer im Raum ist es gewohnt, sich unwohl zu fühlen. Wenn man es nicht mag, sich unwohl zu fühlen, sollte man kein Unternehmen gründen. Niemand widersprach. Niemand beschönigte es.

2. Die Entscheidung für den Co-Founder ist tragend. Magali, die ihr erstes Unternehmen allein führte und sich schwor, das nie wieder zu tun, beschrieb den Mechanismus: An dem Tag, an dem man den Deal verliert oder ein Mitarbeiter kündigt, ist die andere Person obenauf und sagt komm schon, morgen wird es besser — und nächste Woche macht man dasselbe für sie. Albans Version war, dass ein Co-Founder einen ergänzen muss, denn zwei Personen mit identischen Fähigkeiten sind ein Nettoverlust für das Unternehmen. Aubriana ging noch weiter: gemeinsame Werte, nicht nur komplementäre Fähigkeiten, denn alles andere leitet sich daraus ab. Es ist, wie Corey es ausdrückte und alle sofort bestätigten, eine Ehe — eine, in der es zufällig zu hundert Prozent um Geld geht.

3. Man muss Erfolge künstlich herbeiführen, weil die echten langsam sind. Sowohl bootstrapped als auch finanzierte Gründer sagten hier dasselbe. Der große Deal hat einen langen Sales-Zyklus. Der Erfolg, den man diese Woche feiert, könnte also ein kleiner Verkauf sein, eine Branchenanerkennung oder ein Fremder auf einer Party, der sagt: Ich habe von euch gehört — und man nimmt es an, weil es das ist, was man hat.

Die drei Antworten, über die ich immer noch nachdenke

Auf die Frage, was sie jemandem sagen würden, der nach ein paar Drinks verkündet, ein Unternehmen zu gründen:

Fabrice: Baue in einem Bereich auf, in dem du bereits legitimiert bist. Sein erstes Unternehmen war im Weinsektor — eine echte Leidenschaft. Die Leidenschaft zum Beruf zu machen, zerstörte die Leidenschaft und er war kein Experte. Er bekam die Leidenschaft erst zurück, nachdem er ausgestiegen war.

Alban: Finde den Co-Founder, der dich ergänzt; priorisiere die Aufgaben, die dem Unternehmen nützen, statt der Aufgaben, die dir Spaß machen; und mach weiter. Er hatte diese Woche ein Bild an einer Wand in seiner Unterkunft in Cannes gesehen: Blumen brauchen Zeit zum Blühen. Er glaubt, dass das fast jedes Startup beschreibt.

Magali und Aubriana, übereinstimmend: Kenne dich zuerst selbst. Wenn du nicht weißt, was deine Überzeugung ist, wirst du irgendwann an dir selbst scheitern und an der Person, die sich dir angeschlossen hat.

Was mich überrascht hat

Ich hatte erwartet, dass die Finanzierungsfrage die Trennlinie sein würde. Das war sie nicht. Die bootstrapped Gründer und die finanzierten Gründer beschrieben fast identische Tage: dieselben Zweifel, dieselben künstlich herbeigeführten Siege, dieselbe Abhängigkeit von einer anderen Person, um die Woche zu überstehen, in der man es selbst nicht kann.

Wo wir uns tatsächlich unterschieden, war darin, worin wir uns irren durften. Bootstrapping bestraft Fehler beim Timing. Venture Capital bestraft Fehler beim Tempo. Wähle den Weg, mit dessen Scheitern du persönlich leben kannst — denn du wirst ihm begegnen.

Die eine Sache, die ich auf der Bühne gesagt habe und die ich jedem Gründer, der dies liest, wiederholen würde: Baue das Unternehmen so auf, dass du für zwei Tage aussteigen kannst. Coreys Antwort war, dass zu viele Gründer eine Organisation aufbauen, die sie nicht verlassen können, und dass dies keine resiliente Organisation ist. Er hat recht, und das ist ein härterer Test, als es klingt.